對話侯毅:盒馬還值得學習嗎?

來源:十億消費者(ID:gjgc168) | 2019-07-01 13:51 | 作者:房煜

  最近,侯毅瘦了,盒馬卻“胖”了。640.webp (67).jpg

  6月24日,侯毅出現在上海盒馬辦公室的會議室里。對于變瘦這件事,他說是堅持跑步的結果。在2019年,他更加注意自己的健康狀況,因為他說,新零售還要再做上十年,才可以看到終局。而60后的侯毅自己顯然要奉陪到底。“互聯網技術對零售業效率和體驗的提升,肯定是未來方向,盒馬定位于新零售探路者,不會半途退卻。阿里巴巴對此信心十足,會加大投入。”

  

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  2019年,侯毅在一次公開演講中提到,今年是填坑之戰

  盒馬的吉祥物是一只胖胖的藍色河馬,不過這只河馬的胃口卻越來越大,“身體”越來越胖。不久前,盒馬升級為阿里巴巴獨立事業群。在上海,除了盒馬鮮生,你還可以看到盒馬MINI,盒馬菜市等新業態。在整體規模上,如今的盒馬門店數已經達到160家。但是侯毅認為新零售成功的標志之一,是盒馬在十年內,對于國內百萬人口以上的200個城市,實現全覆蓋。“希望在中國能夠誕生萬億級的消費公司。”他說。

  盡管如此,今天的盒馬與2017年新零售剛剛風靡時的盒馬對比,市場的態度已經發生了微妙的變化。現在,盒馬鮮生關店比開店更受人關注,業界對盒馬鮮生的研究文章,也開始出現越來越多的反思聲音。其背后根源,在于零售業從業者對新零售前景的迷茫。

  侯毅是業務型領導出身,為什么不看好前置倉又做前置倉?為什么要五種店型同時發展?為什么2019年把去年的舍命狂奔改成保命狂奔?這些問題他一一作答,并不回避。盒馬一直在變化,侯毅一直在思考。這些思考的結果,確實不僅是盒馬的成果。就像侯毅所說,所謂2019年是填坑之戰,并不是填盒馬自己的坑,而是行業的坑。

  要理解新零售的未來, 不可不讀懂侯毅。

  盒馬的本質:以大做小

  時至今日,新零售已經提了三年。很多人都還是很想搞明白一個問題,究竟什么是新零售?

  在世人眼中,一直有兩種新零售。一種就是盒馬鮮生模式為代表的新零售變革路徑;另外一種,則是零售業特別是商超領域,大量的存量資產業態根據自己對新零售的理解所做的各種探索。在2019年這個時點,他們都遇到了挑戰。對于前者,盒馬鮮生發展有沒有放緩?這是很多人想問侯毅的;對于后者,盒馬模式究竟有沒有把同行帶到坑里去?這是很多同行在追問的。

  這種反躬自省的態度,侯毅也不例外。他坦誠的自問,以前盒馬講線上線下統一,是不是有問題?盒馬在2018年的舍命狂奔,究竟忽視了什么?但是這些思考的結果,對于侯毅更多而言是一種迭代,他對于新零售的前景仍舊充滿信心。

  對于盒馬模式的未來,侯毅強調,要把生鮮賽道打造成阿里巴巴的核心品類。

  這句話仍舊抽象,新零售眾說紛紜。在消費者看來,所謂新零售,是半小時無門檻到家配送,是超市+餐飲和波士頓龍蝦;在物流人看來,是創新的懸掛鏈;在商超經理看來,是一家居然沒有強制動線,允許消費者隨意出入的門店。等等。

  這些表象的背后,有沒有背后真正的本質?根據筆者的研究,其實盒馬的本質可以概括一句話:“盒馬是希望用大店的模型,做出小店的效率。”這里的“大”和“小”,不僅指面積,下面詳解。

  縱觀盒馬模式三年的發展,其實是有一些特點是侯毅始終堅持的。首先是以生鮮為核心品類;其次是追求規模效應和覆蓋能力。第三,強調直接連接用戶形成流量閉環的能力。

  首先看生鮮。在盒馬模式最初確立時,侯毅強調是以“吃”為核心來構建商品品類結構。吃是個動詞,是個場景,但生鮮是個品類。

  從結果看,早期的盒馬門店確實是圍繞吃的各種場景做文章,無論堂食、外賣、廚房、家庭聚會,都囊括其中。但是到了2018年,這個中心似乎有所發散,盒馬的APP上線SOS服務功能,可以深夜為你送計生用品。這個時候的盒馬,似乎也開始走向全品類,從生鮮電商+實體店,走向綜合品類。

  但是在這次交流中,侯毅重新強調了生鮮的重要性。他說,做生鮮這是初心,不能走得遠了,就忘記初心。這句話也可以理解為,侯毅認識到,太早的涉及全品類,并不利于盒馬打造核心競爭力與強化用戶認知。而在超市的三大品類類目中,也確實是生鮮最高頻、剛需同時又格局未定。

  但是反過來想,為什么所有做生鮮的商家都曾經有過擴品類的沖動?因為要擴大用戶群的覆蓋,一個方法是擴品類,還有一個方法是多開店。

  順著這個邏輯看2018年的舍命狂奔,也很好理解。所以第二個要點,盒馬一直追求做“大”。無論門店規模,還是品類豐富度,包括客群的覆蓋。

  2018年初侯毅就說過,盒馬要成為永輝之外第二個真正覆蓋全國市場的生鮮類超市。換句話說,盒馬并不是只要分市場一杯羹,它是追求對新時代新一代人群消費的統治力,這才符合阿里的風格。

  第三,直接連接客戶。重要的不僅是只能用盒馬APP支付,連支付寶直接支付都不行。還有盒馬一直在做30分鐘配送到家,表面上看,這是個物流問題。但是,為什么阿里有餓了么而盒馬堅持自己配送?侯毅對虎嗅表示,因為這是盒馬的核心競爭力。

  說白了,侯毅做物流供應鏈出身,太明白快遞公司那種和用戶隔了一個門檻的痛苦,他要的是通過閉環服務來占領用戶心智。所謂閉環,是指結束、排他。

  所以,侯毅的盒馬,從一開始就在追求一個零售業自古的兩難命題。一方面我要規模大,商品有足夠的豐富度;另一方面我還要提供諸如社區小店的服務,又快又近,而且就像必經之路一樣你繞不開,最終占領你的心智。這才是盒馬的雄心所在,也是新零售的難度所在。至于所謂的互聯網科技手段,筆者看來都是技術解決方案。

  正因為這件事特別難,所以盒馬模式從一開始,就從頂層設計入手,希望完成顛覆式的創新。后來流傳的說法:“新零售不是門店加幾張桌子就可以做成。”確實是直指模仿者要害。

  但是反過來說,所有的模仿者,都有一顆上進的心。他們沒有那么財大氣粗,也不可能放棄已有的資產和千萬員工,去做頂層設計,他們該怎么辦?這個新零售,學還是不學?

  所以,《第三只眼看零售》曾經在一篇文章里指出,后來新零售的進入者為什么多愿意談賦能?所謂賦能,其實是在不能改變整體結構時,繞開模式層面,而從技術工具層面去幫助零售企業革新。

  三個否定之否定

  其實對于零售業同仁而言,盒馬的探索與思考,更多應視為對回歸零售業本質的追問,所謂以手指月,盒馬模式就是那根手指而已。換句話說,盒馬模式對于現有的商超存量資產,更多的是一場思想啟蒙運動。對于零售業同仁,盒馬最大的參考價值不是波士頓龍蝦和懸掛鏈,而是他們反復思考、試錯、創新的歷程。

  這場思想啟蒙運動的核心,第一是真正理解你的用戶。互聯網公司做電商,天然就有會員思維,天天在琢磨如何用數字化手段洞察會員需求。而傳統零售業,很多還停留在渠道堆貨的階段,只見物無不見人。第二,盒馬的門店和侯毅本人,不斷在迭代反思、改進,再迭代。這種迭代能力,就是反傳統的。

  海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏說過一句話,“做企業,應該經常自以為非。”這句話也可以用于盒馬,盒馬如果是個生命體,最厲害的其實是它的迭代與變種能力。這也確實和侯毅本人對創新的追求分不開。

  在上海馬當路的第一家盒馬MINI ,我們看到,這里面積大約500~600平米,分為三個功能區,左手邊為生鮮區,同樣是水族館一樣的水缸陳列,但是主要經營的卻是河鮮而不是海鮮;蔬菜區除了大部分是包裝凈菜,還有少部分是散裝蔬菜。而在2018年初,盒馬還是堅持做包裝凈菜,從后臺的角度,包裝凈菜更符合數字化改造的需要,前臺的變化更容易被數字系統感知。

  

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  散裝菜出現在盒馬MINI門店

  但根據侯毅的說法,散裝菜的出現,不是偶然,這個看似很小的變化,其實背后蘊含很大的決策。最初的盒馬,目標是把年輕人不逛超市的人拉回來,因此特別注重場景和體驗的創新,波士頓龍蝦的出現,不僅增加了人氣,同時現吃現做海鮮也增加了客單價,2017年的盒馬,其客單價在100~150元之間。那時大家也認為盒馬的消費人群算中產消費。

  但是隨著盒馬門店越開越多,侯毅也在思考:當這些年輕人白天上班的時候,究竟是誰來我的超市?做一下調研就知道,還是上了年紀的人和全職主婦,這些人對價格比較敏感,習慣了挑挑揀揀。“這個時候,線上線下是否要一致?這群人對價格敏感,毛利還要保證嗎?”侯毅自問。

  在侯毅看來,這些人群正是過去永輝超市的核心用戶人群,他觀察到,在上海外環,永輝的門店很多,但是環路以內,盒馬鮮生的門店很多。雙方的人群分布甚至和社區樓盤價格也能找到一一對應關系。

  如前所述,既然要做“大”,侯毅不可能遺漏這類人群,于是有了盒馬菜市,在上海一家盒馬菜市筆者看到,整個風格與盒馬鮮生非常接近,也保留了餐飲區,但是品類結構更加貼近日常生活。同時,買菜這門生意唯近不破,這也是盒馬MINI存在的理由。

  當然,適應不同消費者,不僅是店型的改變。侯毅表示盒馬模式最大的挑戰,就是不同消費者生鮮消費習慣的巨大差異性。盒馬需要通過不斷的嘗試找到最適合本地消費者的模式,核心能力還是商品力的打造。為此,打造更多的自有商品也是盒馬當下的功課。

  侯毅的另一大變化,是直接否定了海鮮現做是“超市+餐飲”的組成部分。

  在外界看來,一直認為超市+餐飲是盒馬的一大特色,也是同行模仿最多的。后來,很多人也把這視為新零售最大的坑。對此侯毅回應說,第一,很多模仿者不擅長做海鮮;第二,盒馬做海鮮是為了引流而不是為了盈利,這一點很多商家做不到。第三,盒馬不是為了做餐飲,而是海鮮這個品類熱出的方式。他認為,盒馬的模式是個系統工程,單點拷貝很容易失敗。

  從這一點也可以看出,侯毅其實修正過自己的看法,在最早的盒馬門店,是有專門的經理負責餐飲業態。

  第三個值得注意的重大變化,盒馬侯毅一直不看好前置倉,但又開啟了這個當下最火熱的業態,也就是盒馬小站。

  對此侯毅認為,從盈利模式上看,他不認為前置倉模式可以盈利,其缺點包括損耗大等;但是這個模式的優點在于成本低復制快,“我開一家店的錢,如果去開前置倉,幾乎就可以占領一個城市,為什么不做呢?”他反問,所以盒馬不會放棄這個賽道。但是他同時強調,這是個過渡性業態,他相信新零售才是終局的勝利者。

  在筆者看來,盒馬做前置倉,和永輝和沃爾瑪山姆做前置倉衛星倉邏輯如出一轍。在門店的基礎上做前置倉,不僅可以發揮供應鏈的優勢,還能與大店配合,在布局上形成相互呼應。

  盒馬模式啟發了同行,侯毅也在不斷的從傳統零售業同行那里獲得啟發,重新汲取營養。比如說,他甚至曾經想過,要不要發促銷傳單?這是傳統零售商過去最常用的方式,走家串戶將海報放置到居民住戶門口的投報箱里,這種方式自然也是高大上的互聯網人士看不起的。但是侯毅覺得,針對不同地區的不同特征的消費者,這些土方法有時還是管用的。

  另一件事,侯毅甚至還考慮過開班車的事。無須說,這是顯然是受了大潤發的啟發。處于被盒馬改造地位的大潤發,其成名絕技之一就是可以遍布全城的免費班車。在門店密集的城市區域,大潤發的班車網絡就是一個免費的“地上鐵”,有些老人就像上班一樣早上坐班車來,晚上坐班車回去,不過這個想法最終侯毅自己否定了。

  

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  可以想象,在2019年,更多的盒馬人,會被要求低下頭去重新審視那些他們認為應該被顛覆的對象,虛心的學習他們過去多年積累的經驗心法。正因此,侯毅也表示,對于新加入盒馬的人,傳統零售過來的人適應要快一點。畢竟現在重心是琢磨透線下業務,這方面,侯毅表現出超強的韌性,“如果我們做得不好,我們就派一個團隊一個品類一個品類的去對(比)。”

  不過,侯毅從來不會照搬,即使同樣是做平價商品,做百姓的民生生意,他也會強調差異化。“比如永輝生鮮是三個點的損耗,那我一定要做到三個點嗎?我可以做到五個點,但是我的體驗比你好。”

  同時,對線下的研究,也不意味著橋枉過正,侯毅說:“從第一天起,我們從來沒有想過做實體零售,我們做互聯網做社交電商,只不過是用實體店做了,我們是這樣理解的。現在我們發現線下做得很好,線下做好,不等于線上放棄了,我們的空間還很大。”

  不談賦能,保命狂奔

  如果你長期關注盒馬,翻看一下過去的報道,你會發現,2018年“賦能”還是經常被提到的詞,但是在今天,侯毅幾乎不怎么提到這件事了。

  外界關注三江購物的改造進程。侯毅表示,現在看有幾方面的難題。第一,阿里曾經認為,給一個線上銷售渠道,就能解決問題。但后來發現線上線下零售者的訴求不同,雖然商品一樣。第二,商業體系的改變很難。第三,線下客單價太低上不去。后來經過人事調整,現在情況大為改觀。

  這也是一個改變,說明今天的盒馬,更關注如何在體系內進一步完善自己的商業模式。而且隨著盒馬成為獨立為事業群,未來盒馬理應會走向兵團作戰模式,所謂的賦能可能會轉換成另一種實現方式。

  盒馬成立獨立事業群后,侯毅的擔子更重了。今年開到200家盒馬門店,只是他今年的KPI之一。這對于侯毅或許不難,另一個更大的挑戰則是,對于業務型領導的他,如何在一家新零售標桿企業打造自己的文化。

  這件事一點也不比改造門店本身輕松。事實上,侯毅后來也意識到,零售業舊城改造之難,首先是人的觀念和思想意識的轉變很難。盒馬的頂層設計從一開始就結合了移動互聯網的用戶思維、電商的流量思維,包括大中臺小前臺等數字化思想,這些軟性的知識、觀念、也必然帶來組織文化的不同。

  在盒馬,整個的管理組織趨于扁平化,由于和阿里一樣采用釘釘群工作,甚至會有員工直接在釘釘上向侯毅申訴,這也是與傳統層級制的管理不同。現在的盒馬也是采用總部——城市——門店三級管理體系。值得注意的是,盒馬沒有采用傳統零售業的大區制。在侯毅看來,城市這個管理顆粒度更為合適。

  由于中臺的強大,盒馬的門店店長更多的是運維和門店人力管理。在盒馬MINI ,一家門店只要20名員工。很多人都是一崗多能,這非常像剛剛進入中國的ALDI奧樂齊。而依靠互聯網技術,傳統的每日巡視檢查也可以在線完成,員工拍照廚房、堆頭情況,并注明日期,上傳照片即可。

  在門店要求直達消費者,在公司內部,侯毅也希望能夠直接影響一線員工。他甚至考慮未來時機成熟時,撤掉城市總部,變為兩級架構。為了讓員工能夠理解他的理念,2019年侯毅花了很多時間精力來做培訓,從業務角度來幫助員工理解新零售。

  盒馬發展至今,侯毅的作用和地位毋庸置疑,他自我評價有極高的商業敏感度,懂業務,無論消費、零售、物流都在行,但是重運營輕管理,對于2018年的盒馬,他說從戰略上舍命狂奔沒有錯,但是有做的不好的地方就改。2019年則是保命狂奔,開店速度并不會降下來,只是組織建設要跟上去。

  讓侯毅高興的是,盒馬的管理團隊普遍年輕,很多經理總監不過30歲的年紀,這樣即使是十年后,也仍舊年富力強。“年輕是盒馬最大的財富。”侯毅說,對于自己,他補充說,“我心態很年輕。”

  現在,如果一位互聯網背景的人來到盒馬,侯毅會對他說什么話?

  侯毅說:“我覺得你可以忘記過去,盒馬生態都是很接地氣的公司。”

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